Författararkiv: Ulf-Björn

Arbetsmiljöarbete på rätt sätt ökar produktiviteten – ett gästinlägg

Med en sund bedömning av risker och en sund detaljnivå på arbetsmiljöarbetet så kan man uppnå en högre produktivitet. Genom att hitta jämvikten där personalen känner sig trygga i arbetsmiljön men ändå inte gå till överdrift till att försöka tillgodose varje litet önskemål som man han anser vara en arbetsmiljöfråga. Jag har aldrig jobbat på en arbetsplats där alla har varit nöjda med värme och ventilation, antigen är det för kallt eller varmt, eller så blåser fläkten för lite eller för mycket. Ju bättre arbetsmiljö arbete, ju mer diskussion om ventilationen. Ibland kan två personer i samma kontor ha totalt olika uppfattning om ventilationen.  Men jag har också arbetat på arbetsplatser där man kunde se möglet på väggen och där den psykosociala situationen var dålig.

Arbetsmiljö

Maximal produktivitet uppnås vid en balanserad nivå av arbetsmiljöarbete.

Vad som verkar vara mycket svårt är att hamna på den lagom nivån, verkar vara lite som sitta på toppen av en stor oljad boll, antigen glider man ner på ena eller andra sidan…

Vad jag anser vara bästa sättet är att man är medveten om det är en balans man skall uppnå, en jämvikt. Det är helt ok att väga in produktivitet (ekonomi) i besluten dock måste man vara medveten om att en god arbetsmiljö är lönsam och inte något som man endast skall se som en kostnad. Men som vanligt som chef och ledare är att med en god kunskap om arbetsmiljö frågor så fattar man de bästa besluten där man uppnår ett effektivt företag och nöjd personal.

Vill du utveckla dig inom arbetsmiljö så har Ledarna en del guider inom olika områden inom arbetsmiljöområdet.

Vad är makt? – ett gästinlägg

Är ledarskap synonymt med maktutövning? Vad är makt? En social makt definieras av alltid av förmåga hos en person att påverka en annan person på något sätt. Makt kan användas t.ex. för att hindra eller orsaka förändring. Chefer påverkar sin personal och personalen påverkar sina chefer.  Makt utövas även mellan individer i olika grupper och sammanslutningar. För att strukturera upp bilden av makt så kan man kategorisera makt i följande kategorier:

Legitim makt

Som chef har man alltid legitim makt, den legitima makten har sitt ursprung i den position man innehar. Positionen ger formell auktoritet med en tillgång till ett belönings- och bestraffningssystem (t.ex. lönförhöjningar och uppsägningar).

Belöningsmakt

Genom att ha möjligheten att belöna t.ex. i form av befordran, löneökningar får man också makt. En makt som bygger på omgivningen uppfattar att man har en möjlighet att belöna.

Bestraffningsmakt

Detta är motsatsen till moroten, denna makt baseras på piskan. Bestraffningsmakten bygger på rädslan för negativa konsekvenser för individen. En mindre ”trevlig” makt men den finns alltid i någon form på företaget (Om inte, så vem som helst kunnat ta med sig vad de ville från jobbet hem utan rädsla för att bli uppsagda).

Relationsmakt

En mer karismatisk makt, man kan säga att man har inflytande med hjälp av sin karisma och utstrålning, individer lyssnar på dig för du är du.

Expertmakt

Expertmakten bygger på kunskap och erfarenheter inom ett specifikt område. En makt som ofta besitts av olika specialister. Expermakten förutsätter dock att experten har en trovärdighet.

Informationsmakt

Genom att besitta värdefull information som andra vill ha tillgång har man informationsmakt. Människor låter sig påverkas för att få tillgång till informationen. Exempel på individer som är närma den högsta makten är t.ex. VD sekreterare.

Konnektionsmakt

Har man bara rätt kontakter kan man åstadkomma det mesta. Konnektionsmakt innebär att man har goda relationer med inflytelserika och betydelsefulla personer.

Nu har bilden av makt differentieras en del och i verkligheten kan det vara svårt att skilja den ena maktbasen från den andra. Alla påverkas av olika maktformer i olika konstellationer men det kan vara bra att veta vilka makttyper det finns, så man kan märker när man påverkas av olika maktformer samt man är medveten själv när man använder någon av dessa maktformer. Vill man nå längst som ledare bör man fokusera på relationsmakten, med nypa expertmakt, samt en knivsudd vardera av övriga maktformer.

Att vara stolt – ett gästinlägg

Eftersom det är alla hjärtans dag så gör jag ett lite mer personligt inlägg än vad jag brukar men ändå med ett visst professionellt inslag.

Jag är stolt över vad Cecilia har åstadkommit och den resa hon har gjort. Att från en studieovan bakgrund bryta mönstret och studera, engagera sig i Studentkåren, ta ansvar för ett nytt Kårhus, bli VD för Kårhusbolaget, ta examen som maskiningenjör. För att sedan lämna Halmstad och börja som konstruktör på Strängbetong, produktionsledare på Carlsberg och för sedan bli Platschef på Ramlösa. Hon hinner även under denna tid skaffa två underbara barn, bli utsedd till Årets Unga chef, Supertalang enligt Veckans affärer, en av tre finalister till utmärkelsen Årets Helsingborgare, listad som en av Framtidens kvinnliga ledare m.m. För att sedan föreläsa, ställa upp på välgörenhetsarrangemang, diverse tidningsartiklar, TV4 morgonsoffa m.m.

Tycker inte det är konstigt att jag då är stolt över Cecilia och vad hon har åstadkommit, detta har hon åstadkommit samtidigt som hon även har haft tid för att ställa upp för vänner, hennes familj, mig och barnen. Men mest stolt är jag för att hon kunnat göra allt detta utan att offra sina värderingar såsom ärlighet, omtanke, alla kan bidra, tydlighet och sin integritet.

Stolt Ros

Till min älskling !

Detaljstyrning gör engagerade medarbetare frustrerade – ett gästinlägg

Finns det något mer frustrerande för målstyrda individer än att de blir detaljstyrda utan tydliga riktlinjer? Men vill man skapa frustration är det helt klart rätt metod, är lite som sätta en kapten vid rodret fast han får inte styra själv utan titta på någon annan som styr båten, men han är ändå ansvarig om den går på grund. Vill man skapa motivation hos kapten måste man ge honom en tydlig riktning att sträva mot och ett mål att uppfylla, sedan är det bara låta honom segla dit baserat på egna beslut. Självklart när han känner för det kan han höra av sig om han behöver stöd och råd men han måste ändå segla själv.

Men visst det finns människor som inte vill styra, de vill bara följa med på resan. Dock tror jag att de flesta vill vara med och styra något själv. Även om man inte styr båten kan man vara ansvarig för livbåtarna. Man ser till att de funkar som de skall, att det är snyggt rent och funktionellt.

En av de viktigaste uppgifterna som ledare är att peka ut en riktning och vision. Vision skulle kunna översättas med dröm, det ligger så mycket i Martin Luther Kings ”I have a dream”. En dröm att dela och förmedla som alla förstår, en dröm utan ekonomiska nyckeltal, en dröm som kan förändra världen. Kan man förmedla denna känsla till alla medarbetare så de delar ens dröm är inget omöjligt. Har man inte möjligheten att påverka eller skapa hela företagets dröm, får man försöka skapa en dröm för sin egen avdelning. Då blir det inte lika världsförändrande och kanske mer likt ett mål istället, men man kan ju försöka vara lite drömmande…..

(Ja, jag kunde använt hen i hela texten men i min dröm var det en kapten med skägg, pipa och sydväst !)

Tydliga mål så når man i land

Det är alltid lättare att segla utan vind om man har en motorbåt

Att bygga människor – ett gästinlägg

Såg ett en bild på LinkedIn som inspirerade mig till dagens inlägg.

Build business and people

 

Jag tror det ligger mycket i uttrycket, jag tror man kommer längre med rätt personal och fel affärsidé än rätt affärsidé och fel personal. Genom engagerad och driven personal som utmanar och utvecklar, kan man nästan realisera vilken vision som helst. För mig är rekryteringen en av de viktigaste uppgifterna en chef har, detta är tyvärr något som allt för ofta görs slentrianmässigt i dagens företag. Genom att skapa rätt befattningsbeskrivning och sedan rekrytera rätt personal där de ”mjuka” faktorerna väger tyngre än de ”hårda” faktorerna så har man kommit en bra bit på vägen. Ta sedan nytta av mitt inlägg ”När chefen utför istället för leda och fördela arbetet” så har du tagit dig ytterligare en bit på vägen att bygga en affärsverksamhet.

I dagens kunskapssamhälle kommer individen vara en av de största förutsättningarna för en framgångsrik verksamhet. För att ge individen möjlighet att utvecklas så bör du:

–          Vara tydlig

–          Vara ärlig / stå för dina åsikter / beslut

–          Sätt mål och följ upp

–          Visa och skapa en vision

Att få vara med att skapa något och att känna sig stolt över det man skapat är en av de viktigaste drivkrafterna, se till att utnyttja den! Dessutom är det ganska häftigt att se det medarbetarna skapat och uppnått när man har gett dem förutsättningarna för det.

Tack Graham för din inspiration till inlägget!

När chefen utför istället för leder och fördelar arbetet – ett gästinlägg

En vanlig fälla som de flesta chefer någon gång har gått i under sin karriär är att man själv utför istället för leda och fördelar arbetet.  En form av Bror Duktig syndrom där man tar på sig hela avdelningens ansvar och arbete. Alla avdelningens problem och utmaningar hamnar i ens knä, berget växer och man arbetar senare och senare kvällar men känner ändå att man inte hinner med. Medarbetarna lägger mer och mer bollar i ens knä och de blir mer och mer missnöjda med att du inte hinner lösa det till dem. Ju mer du försöker göra alla nöjda desto mindre nöjda är alla. Du vill bli omtyckt och vara räddaren i nöden. Hur tar jag mig ur skiten och får en vettig livssituation?

Du måste börja coacha och leda din personal på rätt sätt. Även om det du jätteduktig och kanske fem gånger så snabb som alla andra på att lösa problemen, så kan du aldrig kompensera för den utväxling som du kan uppnå genom att få t.ex. fem underställda att jobba effektivare. Tänk så här: om du tar 20 procent av din tid och investerar i fem andra individer så att var och en ökar sin verkningsgrad med 10 procent så kommer du vinna 30 procent ökad verkningsgrad totalt (10%*5-20%).

Hur skapar jag då denna utveckling hos personalen? A. Sätt konkreta mål för din personal B. Lär personalen lösa sina egna problem. C. Uppmuntra framgångar hos dem D. Påpeka förbättringsområden.

A. Konkreta mål

Varje enskild medarbetare måste veta vad de har för mål, vad de skall uppnå och när. Vilka milstolpar finns det på vägen till målet och vad händer om målet inte uppnås i tid. Sedan kommer individen välja sin väg till målet men ni är överens vad slutprodukten skall vara. Detta kan vara mycket obekvämt för många individer speciellt om de under många år arbetat i en miljö där de har fått serverat lösningar och kunnat bolla problemen till någon annan. Detta är en kulle som både du och personalen måste ta sig över, men de flesta uppskattar konkreta mål och tydliga krav i slutändan.

B. Lär personalen lösa sina egna problem

Här måste du hjälpa till och coacha personalen under resan till problemlösare. I denna situation får du inte ta problemen till dig utan du måste bolla tillbaka problemet till individen.  Det du skickar med problemet är frågor såsom: Vilka olika sätt har du provat lösa problemet? Går det att se på problemet från någon annan synvinkel? Hur tror du jag hade löst problemet? Kan någon hjälpa dig vidare? Men för allt i världen ta inte problemet från medarbetaren!

C. Uppmuntra framgångar

Uppmuntra de framsteg som uppnås, lyft fram personal som lyckas anamma det nya arbetssättet. Försök skapa en miljö av framgång föder framgång. Ge feedback om vad var och en gör bra.

D. Förbättringsområden

Ge återkoppling om någon begår misstag eller är på väg i fel riktning. En snabb och enkel korrektion är bättre än samla allt till ett utvecklingssamtal en gång per år. Det är viktigt att du skiljer på sak och person och bara inriktar dig på det aktuella problemet. Håll det sakligt och låt det inte gå in i en attack och försvars situation där personliga värderingar spelar roll.

Detta är några enkla tips om hur du kan göra livet lite enklare för dig som chef om du är beredd att satsa lite tid och engagemang för att förändra en situation.

Budgeten del 2 – Styrverktyg – ett gästinlägg

(Fortsättning på Budgeten del 1)

Kan man styra en organisation med budgeten? Ja utan tvekan dock måste man vara medveten om att man kan styra den rakt ner i diket om man inte är observant.  Några misstag som man lätt begår:

1)      Ägaren av kostnadsstället vet att nästa års budget läggs utifrån prognos/utfall innevarande år varvid personen ser till att utnyttja eventuella överskott innevarande år för att inte riskera få en lägre kostnadsbudget nästa år.

2)      Engångseffekter i utfallet innevarande år ligger till grund budgeten nästa år.

3)      Periodiseringar/reserveringar innevarande år ligger till grund för budgetering av utfallet kommande år (detta kan vara rätt men kan också om man inte är observant leda till konstiga effekter).

4)      Studerar man barken på träden kan det vara lätt att man missar att skogen blåst omkull.

5)      Suboptimering på företagsnivå för att kostnadsställena optimerar sina budgetar (t.ex. oförsiktiga kostnadseffektiviseringar i supportorganisationen kan leda till kostnadsökningar i ”produktionen”).

Hur löser man då allt det här? Som vanligt så måste man börja med att arbeta med företagskulturen tillsammans med den långsiktiga strategin. Steg ett är alltid att veta var skall vi gå långsiktigt, om vi inte vet om vi skall flyga mellan Växjö och New York eller mellan Växjö och Köpenhamn så är det extremt svårt för alla i organisationen att vara med att optimera så flygningen blir den bästa. När vi har satt var vi skall måste vi också fastställa i vilken anda vi skall ta oss dit. Genom sätta ett socialt ramverk hur vi skall jobba mot målet som gestaltas av delaktighet och gemenskap men också tydliga krav och förväntningar så har vi nått långt. Lägger vi sedan till en ekonomiavdelning som arbetar ur ett serviceperspektiv och en CFO som inte bestraffar kostnadsansvariga efterföljande år för uppnådda kostnadsbesparingar samt inte stirrar sig blind på förändringar i procent mot föregående år utan ser på vad som ligger bakom siffrorna istället så har vi nått en bit till. Nu har vi förhoppningsvis löst punkt ett, nu skall vi lösa punkt två och tre. Nu krävs det att finans och verksamheten har en bra struktur hur man fångar upp engångeffekter och reserveringar/periodiseringar under året och kan på så sätt rensa bort/ta hänsyn till dessa i budgetprocessen (Detta kommer jag nämna mer om i del tre av budgetprocessen). Punkt fyra, en klassiker som upprepas om och om och om igen…..   Varför gräver man ner sig i detaljer som inte ger något mervärde och så riskerar man tappa helheten? Jag vet inte….  ….jag tror det kan bero på osäkerhet, kan man bara bevisa att man har gjort sin budget på detaljnivå och med tillräckliga underlag så kan man alltid skylla på marknaden, vädret, konkurrenter eller något annat när det gick fel. Men det är ytterst farligt, risken är att man missar de övergripande trenderna, totalerna blir konstiga, tidsåtgången blir stor och sannolikheten för att man gör fel någon stans i processen ökar (varvid felen tar ut vinningen med detaljerna). Det viktiga är att välja rätt nivå på budgeten, där detaljerna ger värde. Enklast att beskriva punkt fem är väl med hjälp av IT avdelningen även om det hade gått lika bra med vilken supportfunktion som helst.  IT chefen är styrd med mål på kostnadssidan och då för till exempel utveckling. Affärsprocesserna har utvecklingsförslag som leder till kostnadseffektiviseringar med kort återbetalning men kan inte genomför dem för det skulle innebära att kostnadsbudgeten på IT överskrids.

Budgeten, Budgeten, StyrverktygNästa gång blir det budgetering ur Ulf-Björns perspektiv, hur man borde göra….

Varför finns det så få ekonomer? – ett gästinlägg

Och varför finns det så många som läst ekonomi? Eftersom jag nu har ganska många år arbeta med ekonomi, allt från mitt första sommarjobb som ekonomiassistent till ekonomichef har jag stött på detta faktum. Det finns så många som läst ekonomi men inte har ett intresse och känsla för ekonomi, men är duktiga på att göra standardiserade uppgifter inom ekonomi men saknar magkänslan för siffror.  Men det är säkert jag som är konstig också, läste Dagens industri på lunchrasten på gymnasiet och följde utvecklingen för statslåneräntan. Köpte aktier och fonder för sparpengarna och försökte förstå den globala ekonomin på både macro- och micronivå. Startade eget med två andra studenter under studietiden, fortsatta driva företaget efter studierna för till slut sälja det.

Är känslan för business och att man ”ser” en affär något man föds med eller är det något man utvecklar med tiden? Är ekonomi precis som att spela något instrument, man kan spela i det lokala bandet på bröllop och 40-års fester eller man kan framträda i Carnegie Hall. Varför utbildas det så många ekonomer och behövs alla dessa ekonomer? Varför gör man inget urval på talang? Till Dramatens utbildningar får man göra audition och arbetsprover.

20131014-200857.jpg

En anledning till att det utbildas så många är att det är enkelt för Högskolor och Universitet att massproducerar ekonomer. De har få föreläsningar och mycket egenstudier. Låg kostnad och stora volymer ger skalfördelar. Men är det som samhället behöver? Idag har man en Magisterexamen när man sitter och stansar fakturor på leverantörsreskontra, samma uppgift som någon gymnasieekonom gjorde för 10-20 år sedan. Behövs verkligen den kompetensen eller är det så att när man som arbetsgivare likväl kan välja väljer en högskoleekonom eftersom det finns ett så stort urval?

När jag har anställt har jag försökt hitta ekonomer som har känsla för ekonomi framför att de har exakt den ”rätta utbildningen”. Man kan alltid fylla på kompletterande utbildning men magkänsla, engagemang och drivkraft går inte att läsa sig till.

Skall du söka Högskoleutbildning i morgon så kan du alltid kolla in Cecilias intervju i tidningen Campus, så att du inte blir någon som läst ekonomi.

Projektleda med fokus på värdeskapande processer – ett gästinlägg

Idag tänkte jag inte fokusera på budget utan något som jag försöker göra hela tiden varje dag (jag till och med gör det privat). Fokusera på de värdeskapande processerna. Jag försöker alltid utgå från hela företagets behov, inte suboptimera för en specifik avdelning eller funktion. Det gäller att lyfta blicken och ta helikopter perspektivet. I mitt fall på Euromaster just nu så är det att se perspektivet Från Inköp till Verkstad (Purchase 2 Pay).  Hur får vi, rätt vara på rätt plats, i rätt tid? Ett effektivt inköp som flödar igenom företaget och slutar i en försäljning utan att fastna på vägen och bygga lager. Hur undviker vi suboptimering i värdekedjan? Mycket ligger i att övertyga de olika funktionerna om vilken påverkan deras arbete har på stegen innan och efter, och vad konsekvenserna för andra steg kan bli om de optimera sina delar (om det innebär en suboptimering).  Jag tror man kan göra det med vilken personal som helst men det är lättare om man skapar en kultur av förbättring och förändring. Skall man nå riktigt långt så behövs även ett engagemang från alla chefer där man visar förståelse för företaget som helhet och inte bara den enskilda avdelningen.

En bra filosofi som jag tror är en del av vinningen är att:

1) Begränsa antalet projekt och tillsätt tillräckliga resurser.
2) Överarbeta inte, ett projekt kan inte lösa alla problem, håll det enkelt.
3) Ställ krav, var tydlig, följ upp, ge dig inte (det är bra att vara envis).
4) Slutför, slutför och slutför. Det finns alldeles för många oavslutade projekt, och ett icke avslutat projekt kommer öka motståndet hos personalen för nästa projekt (och då får du lägga ner icke värdeskapande tid på att övertyga personalen om nästa projekt).

Och avslutningsvis: Se till att du i möjligaste mål är oljan i växellådan, inte en av kuggarna. Du skall se till att alla kuggar glider mot varandra friktionsfritt och med högsta möjliga hastighet. Tänk på att oljan inte alltid är mellan kuggarna utan ibland kyler ner sig i oljetråget.

Ledarskapsövning – tillsammans är vi starkare – ett gästinlägg

Gruppen är smartare än individen om det bara finns tid för gruppen att lösa problemet. En övning som gör individerna medvetna om styrkan att arbeta tillsammans för nå högre mål än vad den enskilde kan uppnå. Ibland kan det vara svårt för en grupp att åskådliggöra vad de har för vinningar med att arbeta tillsammans och lösa problem tillsammans, särskilt om gruppen består av individer som gärna arbetar själva och anser sig duktiga på att arbeta själva.  Målet med själva ledarskapsövningen är att deltagarna:

-får en ökad förståelse att gruppen fattar bättre beslut än den enskilde.
-får en ökad förståelse för att olika beslutmodeller kan behövas beroende på åtgången till tid.
-förstår vikten av att ta tillvara alla gruppdeltagares kompetenser.
-reflekterar hur erfarenheterna från övningen kan användas på arbetsplatsen.

Övningen:

Förutsättningar: Minst 5 deltagare. Skriv ut så många antal av Frågorna, Svarsformulär, Svaren och Poäng som det finns deltagare samt extra Svarsformulär beroende på hur många hur många grupper som du sedan skall dela upp dina deltagare i 4-8 deltagare per grupp är lagom.

Del 1: Förbered lokalen genom att lägga ut penna samt Frågorna och Svarsformulär upp och ner där deltagarna skall sitta (som ett gammaldags prov i skolan). Instruera deltagarna om att första delen av övningen sker individuellt. Informera att de har 15 minuter på sig att svara på 10 frågor och att det inte är tillåtet att samarbeta utan arbetet sker enskilt.

Del 2: Efter 15 minuter meddelar du att det är dags att lägga ner pennorna. Eftersom du redan innan har förberett hur dina grupper skall vara uppdelade så meddelar du deltagarna vilken grupp de tillhör samt visar var gruppen skall befinna sig (bra är om grupperna kan sitta i olika rum). Dela ut ett Svarsformulär per grupp och meddela att de har 15 minuter på sig att svara på frågorna i gruppen. De får ta hjälp av sina egna personliga Svarsformulär när de sitter i grupparbetet dock får de inte ändra på sina personliga svarsformulär.

Del 3: Efter de 15 minuterna är slut så meddelar du att det är dags för rätta och reflektera. Nu delar du ut Svaren och Poäng. Nu skall de rätta sina enskilda Svarsformulär samt gruppens Svarsformulär samt fylla i uppgifterna Innan diskussionen fyll i följande information på Poäng. För rättning och diskussion räkna med ca 15-30 minuter beroende på gruppens diskussions- och reflektionsvilja. Som moderator gå grunt bland grupperna och hjälp dem få igång diskussionen och släng in någon utmanande fråga som får fart på diskussionen.

Del 4: Utvärdera övningen med deltagarna och ge mig gärna feedback på ceciliaronn.se om hur du upplevde att den fungerande.