Etikettarkiv: ledarskap

De bästa kollegorna ger feedback

Jag hade en intressant diskussion med en kollega tidigare i veckan och vi pratade om just vikten av att kunna be om ursäkt när saker blir fel. Viktigt för alla såklart, men speciellt viktigt i ledarskapet.

Det blev så att jag berättade om ett tillfälle när jag kommunicerade med en grupp på mitt jobb för några år sen och sen fick jag veta att mitt budskap hade landat helt fel. Istället för att skapa mer förståelse så hade det landat på ett sätt så att de blev besvikna på mig och trodde att jag menade något helt annat än vad jag menat.

Såklart gick jag tillbaka till gruppen när jag fick veta detta och förklarade. Denna gången tydligare och jag kontrollerade att budskapet hade gått fram. Framförallt så bad jag om ursäkt för hur jag hade uttryckt mig tidigare. Att jag inte alls hade menat så som det landade.

Men konklusionen av detta ovan är inte att det är starkt att be om ursäkt. (för vissa kanske det kan vara det) Utan det viktiga är att faktiskt få feedbacken om att det inte blev rätt, att det uppfattades som det gjorde. Hade jag aldrig fått feedbacken så hade jag inte vetat att det blev fel. Gruppen hade kanske trott att jag stod för något jag inte alls gjorde och dessutom hade jag inte fått en chans att lära mig av mitt misstag.

Så feedback är verkligen bra anser jag. Se bara till att leverera den med en god intention så att den som tar emot den kan ta den på rätt sätt och göra något bra av den.

Vad är makt? – ett gästinlägg

Är ledarskap synonymt med maktutövning? Vad är makt? En social makt definieras av alltid av förmåga hos en person att påverka en annan person på något sätt. Makt kan användas t.ex. för att hindra eller orsaka förändring. Chefer påverkar sin personal och personalen påverkar sina chefer.  Makt utövas även mellan individer i olika grupper och sammanslutningar. För att strukturera upp bilden av makt så kan man kategorisera makt i följande kategorier:

Legitim makt

Som chef har man alltid legitim makt, den legitima makten har sitt ursprung i den position man innehar. Positionen ger formell auktoritet med en tillgång till ett belönings- och bestraffningssystem (t.ex. lönförhöjningar och uppsägningar).

Belöningsmakt

Genom att ha möjligheten att belöna t.ex. i form av befordran, löneökningar får man också makt. En makt som bygger på omgivningen uppfattar att man har en möjlighet att belöna.

Bestraffningsmakt

Detta är motsatsen till moroten, denna makt baseras på piskan. Bestraffningsmakten bygger på rädslan för negativa konsekvenser för individen. En mindre ”trevlig” makt men den finns alltid i någon form på företaget (Om inte, så vem som helst kunnat ta med sig vad de ville från jobbet hem utan rädsla för att bli uppsagda).

Relationsmakt

En mer karismatisk makt, man kan säga att man har inflytande med hjälp av sin karisma och utstrålning, individer lyssnar på dig för du är du.

Expertmakt

Expertmakten bygger på kunskap och erfarenheter inom ett specifikt område. En makt som ofta besitts av olika specialister. Expermakten förutsätter dock att experten har en trovärdighet.

Informationsmakt

Genom att besitta värdefull information som andra vill ha tillgång har man informationsmakt. Människor låter sig påverkas för att få tillgång till informationen. Exempel på individer som är närma den högsta makten är t.ex. VD sekreterare.

Konnektionsmakt

Har man bara rätt kontakter kan man åstadkomma det mesta. Konnektionsmakt innebär att man har goda relationer med inflytelserika och betydelsefulla personer.

Nu har bilden av makt differentieras en del och i verkligheten kan det vara svårt att skilja den ena maktbasen från den andra. Alla påverkas av olika maktformer i olika konstellationer men det kan vara bra att veta vilka makttyper det finns, så man kan märker när man påverkas av olika maktformer samt man är medveten själv när man använder någon av dessa maktformer. Vill man nå längst som ledare bör man fokusera på relationsmakten, med nypa expertmakt, samt en knivsudd vardera av övriga maktformer.

Detaljstyrning gör engagerade medarbetare frustrerade – ett gästinlägg

Finns det något mer frustrerande för målstyrda individer än att de blir detaljstyrda utan tydliga riktlinjer? Men vill man skapa frustration är det helt klart rätt metod, är lite som sätta en kapten vid rodret fast han får inte styra själv utan titta på någon annan som styr båten, men han är ändå ansvarig om den går på grund. Vill man skapa motivation hos kapten måste man ge honom en tydlig riktning att sträva mot och ett mål att uppfylla, sedan är det bara låta honom segla dit baserat på egna beslut. Självklart när han känner för det kan han höra av sig om han behöver stöd och råd men han måste ändå segla själv.

Men visst det finns människor som inte vill styra, de vill bara följa med på resan. Dock tror jag att de flesta vill vara med och styra något själv. Även om man inte styr båten kan man vara ansvarig för livbåtarna. Man ser till att de funkar som de skall, att det är snyggt rent och funktionellt.

En av de viktigaste uppgifterna som ledare är att peka ut en riktning och vision. Vision skulle kunna översättas med dröm, det ligger så mycket i Martin Luther Kings ”I have a dream”. En dröm att dela och förmedla som alla förstår, en dröm utan ekonomiska nyckeltal, en dröm som kan förändra världen. Kan man förmedla denna känsla till alla medarbetare så de delar ens dröm är inget omöjligt. Har man inte möjligheten att påverka eller skapa hela företagets dröm, får man försöka skapa en dröm för sin egen avdelning. Då blir det inte lika världsförändrande och kanske mer likt ett mål istället, men man kan ju försöka vara lite drömmande…..

(Ja, jag kunde använt hen i hela texten men i min dröm var det en kapten med skägg, pipa och sydväst !)

Tydliga mål så når man i land

Det är alltid lättare att segla utan vind om man har en motorbåt

En bra ledare har ett bra sexliv

Är det sant eller falskt att en bra ledare har ett bra sexliv? Affärsliv.com skrev i veckan en artikel om att en bra ledare också troligen har ett bra sexliv. Maria Appelqvist, doktor och universitetslektor säger att det handlar om att känna sig själv och identifiera sina behov. Samt att kunna prata om det.

Klarar man att prata om detta på ett känslomässigt naturligt sätt så äger man troligen också den styrka du behöver som chef för att hantera jobbiga och knepiga situationer med personalen.

Maria avslutar artikeln med att säga att sund sexuell energi skapar harmoni och stärker vår självkänsla i vardags- och arbetslivet. Därmot kan skadlig sexuell energi skapa skadliga beteenden som missbruk, självsvält, överdrivet shoppande eller frenetiskt tränande på gym. Så slutsatsen känns enkel, vare sig du är ledare eller inte så bör du öva på att prata om dina behov både privat och på jobbet.

 

säger Maria Appelqvist, filosofie doktor och universitetslektor på Malmö högskola.

Övning i att lära känna dig själv lite bättre

Här kommer en övning du kan göra för att lära känna dig själv lite bättre så här i mellandagarna. Du kan göra den själv, med din familj eller med din grupp på jobbet. Syftet är att lära känna dig själv lite bättre genom att fundera på dina egenskaper och sätta ord på dem. Gör du dem dessutom med familjen, vännerna eller din grupp på jobbet så lär ni känna varandra bättre och förhoppningsvis innebär det att ni blir mer uppmärksamma på varandras styrkor, svagheter och kan kanske ha mer överseende med detta för att skapa en bättre relation.

Jag har gjort denna själv en gång när jag lärde mig den. Sen gjorde vi den i min grupp på jobbet. Jag fick bra feedback på att övningen var bra både för en själv och för gruppen som helhet. Vi lärde känna varandra lite bättre. Så prova!

Du tar ett ark och delar in i fyra rutor. Se nedan.

TALANG

Starta med att skriva upp en Talang du har. Jag tar mitt exempel genom övningen så blir det nog lättare att förstå. Min talang jag hade var ”Driven och målfokuserad”

Skriv sen upp överslaget på den talangen. Hur blir du när du låter talangen ta lite för stor plats och det blir ett överslag? Mitt överslag var ”Tappar helheten och kör på. Vill ha allt gjort samtidigt”

Sen är det dags att skriva din Utmaning. Vilka egenskaper skall du öva på för att förhindra att din talang blir ett överslag. Mitt exempel var ”Bevara lugnet och överblicken. Ha förståelse för personer som inte är lika drivande och deras utmaningar”

Nu är det dags att fylla i sista rutan. Nämligen din Allergi. Vad är motsatsen till din Utmaning. Min utmaning är att ha förståelse för andras utmaningar och bevara lugnet. Motsatsen till det är att jag är allergisk mot personer som ”smiter undan och kommer med bortförklaringar”.

För mig var detta helt klockrent! Jag är verkligen allergisk mot detta. Det kan vara lite svårt. Öva några gånger för att få kläm på det. Det går ju dessutom att köra flera gånger för kom ihåg att du är full av talanger!

Att bygga människor – ett gästinlägg

Såg ett en bild på LinkedIn som inspirerade mig till dagens inlägg.

Build business and people

 

Jag tror det ligger mycket i uttrycket, jag tror man kommer längre med rätt personal och fel affärsidé än rätt affärsidé och fel personal. Genom engagerad och driven personal som utmanar och utvecklar, kan man nästan realisera vilken vision som helst. För mig är rekryteringen en av de viktigaste uppgifterna en chef har, detta är tyvärr något som allt för ofta görs slentrianmässigt i dagens företag. Genom att skapa rätt befattningsbeskrivning och sedan rekrytera rätt personal där de ”mjuka” faktorerna väger tyngre än de ”hårda” faktorerna så har man kommit en bra bit på vägen. Ta sedan nytta av mitt inlägg ”När chefen utför istället för leda och fördela arbetet” så har du tagit dig ytterligare en bit på vägen att bygga en affärsverksamhet.

I dagens kunskapssamhälle kommer individen vara en av de största förutsättningarna för en framgångsrik verksamhet. För att ge individen möjlighet att utvecklas så bör du:

–          Vara tydlig

–          Vara ärlig / stå för dina åsikter / beslut

–          Sätt mål och följ upp

–          Visa och skapa en vision

Att få vara med att skapa något och att känna sig stolt över det man skapat är en av de viktigaste drivkrafterna, se till att utnyttja den! Dessutom är det ganska häftigt att se det medarbetarna skapat och uppnått när man har gett dem förutsättningarna för det.

Tack Graham för din inspiration till inlägget!

När chefen utför istället för leder och fördelar arbetet – ett gästinlägg

En vanlig fälla som de flesta chefer någon gång har gått i under sin karriär är att man själv utför istället för leda och fördelar arbetet.  En form av Bror Duktig syndrom där man tar på sig hela avdelningens ansvar och arbete. Alla avdelningens problem och utmaningar hamnar i ens knä, berget växer och man arbetar senare och senare kvällar men känner ändå att man inte hinner med. Medarbetarna lägger mer och mer bollar i ens knä och de blir mer och mer missnöjda med att du inte hinner lösa det till dem. Ju mer du försöker göra alla nöjda desto mindre nöjda är alla. Du vill bli omtyckt och vara räddaren i nöden. Hur tar jag mig ur skiten och får en vettig livssituation?

Du måste börja coacha och leda din personal på rätt sätt. Även om det du jätteduktig och kanske fem gånger så snabb som alla andra på att lösa problemen, så kan du aldrig kompensera för den utväxling som du kan uppnå genom att få t.ex. fem underställda att jobba effektivare. Tänk så här: om du tar 20 procent av din tid och investerar i fem andra individer så att var och en ökar sin verkningsgrad med 10 procent så kommer du vinna 30 procent ökad verkningsgrad totalt (10%*5-20%).

Hur skapar jag då denna utveckling hos personalen? A. Sätt konkreta mål för din personal B. Lär personalen lösa sina egna problem. C. Uppmuntra framgångar hos dem D. Påpeka förbättringsområden.

A. Konkreta mål

Varje enskild medarbetare måste veta vad de har för mål, vad de skall uppnå och när. Vilka milstolpar finns det på vägen till målet och vad händer om målet inte uppnås i tid. Sedan kommer individen välja sin väg till målet men ni är överens vad slutprodukten skall vara. Detta kan vara mycket obekvämt för många individer speciellt om de under många år arbetat i en miljö där de har fått serverat lösningar och kunnat bolla problemen till någon annan. Detta är en kulle som både du och personalen måste ta sig över, men de flesta uppskattar konkreta mål och tydliga krav i slutändan.

B. Lär personalen lösa sina egna problem

Här måste du hjälpa till och coacha personalen under resan till problemlösare. I denna situation får du inte ta problemen till dig utan du måste bolla tillbaka problemet till individen.  Det du skickar med problemet är frågor såsom: Vilka olika sätt har du provat lösa problemet? Går det att se på problemet från någon annan synvinkel? Hur tror du jag hade löst problemet? Kan någon hjälpa dig vidare? Men för allt i världen ta inte problemet från medarbetaren!

C. Uppmuntra framgångar

Uppmuntra de framsteg som uppnås, lyft fram personal som lyckas anamma det nya arbetssättet. Försök skapa en miljö av framgång föder framgång. Ge feedback om vad var och en gör bra.

D. Förbättringsområden

Ge återkoppling om någon begår misstag eller är på väg i fel riktning. En snabb och enkel korrektion är bättre än samla allt till ett utvecklingssamtal en gång per år. Det är viktigt att du skiljer på sak och person och bara inriktar dig på det aktuella problemet. Håll det sakligt och låt det inte gå in i en attack och försvars situation där personliga värderingar spelar roll.

Detta är några enkla tips om hur du kan göra livet lite enklare för dig som chef om du är beredd att satsa lite tid och engagemang för att förändra en situation.

Hur du får gruppen att prestera mer

Ok, rubriken kanske ljuger lite. Jag vet inte om jag skall vara ärlig svaret på påståendet i rubriken. Hur du får gruppen att prestera mer. Men jag funderar mycket på det och jag har fått några nycklar på hur du kan jobba med att få gruppen att prestera mer samt vilka saker som påverkar. Detta tänkte jag dela med mig av i fyra inlägg, med detta som det första. Syftet är förutom att dela med mig också att få ner mina tankar i meningar och kanske själv också få lite hjälp med hur jag skall kunna jobba för att få grupper att prestera mer.

Jag vill börja med att poängtera om någon kollega läser det här som jobbar i min grupp att detta har inte alls med vilka individer som finns i gruppen. Utan hur jag som ledare för gruppen genom olika faktorer kan få ut högre prestation genom att skapa ett bättre klimat som gynnar prestation effektivt.

Enligt modellen jag har gått igenom i utbildningen är det fyra faktorer som påverkar om du kan få ut högre prestation från gruppen.
1. Ditt jobb, din organisation och din omgivning
2. Du själv
3. Din ledarskapsstil
4. Det organisatoriska klimat som de tre faktorerna ovan skapar => avgörande faktor för om gruppen presterar mer än vad du och de trodde var möjligt.

Del 1, ditt jobb:
Beroende på vilket jobb och vilken roll du har krävs det olika saker från dig. Du kan se utvecklingen i ditt ledarskap som att gå i en trappa. Ta ett steg i taget:
1. Första linjens chef – gå från att leda dig själv till att leda andra
2. Chef för första linjens chefer – Från att leda andra till att leda chefer
3. Från att leda chefer till att leda funktionschefer mm.
Ni fattar….

Dessa olika jobb kräver olika kompetenser av dig. Det kräver också att du utvecklar sätt att faktiskt få bekräftelse i ditt jobb/hitta saker som triggar dig så att du fokuserar på rätt saker. Ta tex en projektledare eller säljare, ofta får personer som är duktiga på detta sin bekräftelse/energi från att faktiskt utföra saker själva. Genom att känna att de påverkar och gör saker handgripligen. Går du från en sån roll till att bli chef så måste du hitta andra saker som ger dig energi/triggar dig än att faktiskt utföra själv. För nu är din roll istället att påverka genom andra.

Är det en tillfällighet att många chefer springer maraton, spelar golf, kör snabba bilar el. ngt liknande? Kanske är det ett sätt att få utlopp för känslan att du själv helt styr, kontrollerar och åstadkommer något genom din prestation… Bara en tanke…

20131008-211836.jpg 

Del 2, Du själv:

Projektleda med fokus på värdeskapande processer – ett gästinlägg

Idag tänkte jag inte fokusera på budget utan något som jag försöker göra hela tiden varje dag (jag till och med gör det privat). Fokusera på de värdeskapande processerna. Jag försöker alltid utgå från hela företagets behov, inte suboptimera för en specifik avdelning eller funktion. Det gäller att lyfta blicken och ta helikopter perspektivet. I mitt fall på Euromaster just nu så är det att se perspektivet Från Inköp till Verkstad (Purchase 2 Pay).  Hur får vi, rätt vara på rätt plats, i rätt tid? Ett effektivt inköp som flödar igenom företaget och slutar i en försäljning utan att fastna på vägen och bygga lager. Hur undviker vi suboptimering i värdekedjan? Mycket ligger i att övertyga de olika funktionerna om vilken påverkan deras arbete har på stegen innan och efter, och vad konsekvenserna för andra steg kan bli om de optimera sina delar (om det innebär en suboptimering).  Jag tror man kan göra det med vilken personal som helst men det är lättare om man skapar en kultur av förbättring och förändring. Skall man nå riktigt långt så behövs även ett engagemang från alla chefer där man visar förståelse för företaget som helhet och inte bara den enskilda avdelningen.

En bra filosofi som jag tror är en del av vinningen är att:

1) Begränsa antalet projekt och tillsätt tillräckliga resurser.
2) Överarbeta inte, ett projekt kan inte lösa alla problem, håll det enkelt.
3) Ställ krav, var tydlig, följ upp, ge dig inte (det är bra att vara envis).
4) Slutför, slutför och slutför. Det finns alldeles för många oavslutade projekt, och ett icke avslutat projekt kommer öka motståndet hos personalen för nästa projekt (och då får du lägga ner icke värdeskapande tid på att övertyga personalen om nästa projekt).

Och avslutningsvis: Se till att du i möjligaste mål är oljan i växellådan, inte en av kuggarna. Du skall se till att alla kuggar glider mot varandra friktionsfritt och med högsta möjliga hastighet. Tänk på att oljan inte alltid är mellan kuggarna utan ibland kyler ner sig i oljetråget.

Bokrecension: What the CEO wants you to know”

Som ett led i den utbildning jag går på jobbet har vi fått massor med intressanta böcker att läsa. Efter den första delen av utbildningen fick vi två böcker att läsa. Nu är den andra utläst: What the CEO wants you to know”

Den är indelad i oliak delar, först vad du behöver veta och förstå för att kunna se om företaget går bra eller inte. Författaren Ram Charan menar att det är samma saker som är viktiga vare sig det handlar om ett enmans företag eller familjeföretag som tex säljer skor i Indien eller om det handlar om en jätte som tex IBM eller Pepsi co. Fundamenten för business är: Cash generation, margin, velocity, return on assets, growth and customers. I boken går han in närmare på varje del och förklara varför just dessa saker är fundamentala för alla att veta, förstå och förhålla sig till. Inte bara VD:n. Det handlar helt enkelt om att förstå varför vissa beslut fattas i företaget. Samt få en bild av om det är ett lovande företag om du tex. funderar på att investera i det.

Sista delarna i boken handlar om ledarskap. Att få saker gjorda. Hur du kan kombinera dina kunskaper om hur businessen fungerar med ditt ledarskap för att kunna prioritera och göra rätt saker. En riktigt bra ledare skall förstå businessen, fatta beslut utifrån det och sen få personalen att utveckla sin kapacitet och synkronisera den tillsammans med hela gruppen för att prioritera rätt saker och genom det nå till de förväntade resultaten. Det handlar helt enkelt om att koppla samman företagets behov med personalens naturliga talang.

Ram Charan skriver mycket om vikten av att rekrytera personal med rätt ambitioner för det jobb de skall utföra. Samt att hitta personer med rätt attityd och värderingar för det företag de rekryteras till. Dessutom skriver han en del om vikten av att inse om det inte har blivit rätt. Både för företaget och personen.

En relativt lättläst bok som förklarar på ett enkelt sätt de viktigaste delarna du behöver förstå för att förstå företagets prioriteringar samt vikten av att ha rätt personer i organisationen och ledarens roll i detta.

Betyg 3 av 5.

Bokus, Adlibris CDON

20130929-213303.jpg