Etikettarkiv: ledarskap

När chefen utför istället för leder och fördelar arbetet – ett gästinlägg

En vanlig fälla som de flesta chefer någon gång har gått i under sin karriär är att man själv utför istället för leda och fördelar arbetet. En form av Bror Duktig syndrom där man tar på sig hela avdelningens ansvar och arbete. Alla avdelningens problem och utmaningar hamnar i ens knä, berget växer och man arbetar senare och senare kvällar men känner ändå att man inte hinner med. Medarbetarna lägger mer och mer bollar i ens knä och de blir mer och mer missnöjda med att du inte hinner lösa det till dem. Ju mer du försöker göra alla nöjda desto mindre nöjda är alla. Du vill bli omtyckt och vara räddaren i nöden. Hur tar jag mig ur skiten och får en vettig livssituation?

Du måste börja coacha och leda din personal på rätt sätt. Även om det du jätteduktig och kanske fem gånger så snabb som alla andra på att lösa problemen, så kan du aldrig kompensera för den utväxling som du kan uppnå genom att få t.ex. fem underställda att jobba effektivare. Tänk så här: om du tar 20 procent av din tid och investerar i fem andra individer så att var och en ökar sin verkningsgrad med 10 procent så kommer du vinna 30 procent ökad verkningsgrad totalt (10%*5-20%).

Hur skapar jag då denna utveckling hos personalen? A. Sätt konkreta mål för din personal B. Lär personalen lösa sina egna problem. C. Uppmuntra framgångar hos dem D. Påpeka förbättringsområden.

A. Konkreta mål

Varje enskild medarbetare måste veta vad de har för mål, vad de skall uppnå och när. Vilka milstolpar finns det på vägen till målet och vad händer om målet inte uppnås i tid. Sedan kommer individen välja sin väg till målet men ni är överens vad slutprodukten skall vara. Detta kan vara mycket obekvämt för många individer speciellt om de under många år arbetat i en miljö där de har fått serverat lösningar och kunnat bolla problemen till någon annan. Detta är en kulle som både du och personalen måste ta sig över, men de flesta uppskattar konkreta mål och tydliga krav i slutändan.

B. Lär personalen lösa sina egna problem

Här måste du hjälpa till och coacha personalen under resan till problemlösare. I denna situation får du inte ta problemen till dig utan du måste bolla tillbaka problemet till individen. Det du skickar med problemet är frågor såsom: Vilka olika sätt har du provat lösa problemet? Går det att se på problemet från någon annan synvinkel? Hur tror du jag hade löst problemet? Kan någon hjälpa dig vidare? Men för allt i världen ta inte problemet från medarbetaren!

C. Uppmuntra framgångar

Uppmuntra de framsteg som uppnås, lyft fram personal som lyckas anamma det nya arbetssättet. Försök skapa en miljö av framgång föder framgång. Ge feedback om vad var och en gör bra.

D. Förbättringsområden

Ge återkoppling om någon begår misstag eller är på väg i fel riktning. En snabb och enkel korrektion är bättre än samla allt till ett utvecklingssamtal en gång per år. Det är viktigt att du skiljer på sak och person och bara inriktar dig på det aktuella problemet. Håll det sakligt och låt det inte gå in i en attack och försvars situation där personliga värderingar spelar roll.

Detta är några enkla tips om hur du kan göra livet lite enklare för dig som chef om du är beredd att satsa lite tid och engagemang för att förändra en situation.

Hur du får gruppen att prestera mer

Ok, rubriken kanske ljuger lite. Jag vet inte om jag skall vara ärlig svaret på påståendet i rubriken. Hur du får gruppen att prestera mer. Men jag funderar mycket på det och jag har fått några nycklar på hur du kan jobba med att få gruppen att prestera mer samt vilka saker som påverkar. Detta tänkte jag dela med mig av i fyra inlägg, med detta som det första. Syftet är förutom att dela med mig också att få ner mina tankar i meningar och kanske själv också få lite hjälp med hur jag skall kunna jobba för att få grupper att prestera mer.

Jag vill börja med att poängtera om någon kollega läser det här som jobbar i min grupp att detta har inte alls med vilka individer som finns i gruppen. Utan hur jag som ledare för gruppen genom olika faktorer kan få ut högre prestation genom att skapa ett bättre klimat som gynnar prestation effektivt.

Enligt modellen jag har gått igenom i utbildningen är det fyra faktorer som påverkar om du kan få ut högre prestation från gruppen.
1. Ditt jobb, din organisation och din omgivning
2. Du själv
3. Din ledarskapsstil
4. Det organisatoriska klimat som de tre faktorerna ovan skapar => avgörande faktor för om gruppen presterar mer än vad du och de trodde var möjligt.

Del 1, ditt jobb:
Beroende på vilket jobb och vilken roll du har krävs det olika saker från dig. Du kan se utvecklingen i ditt ledarskap som att gå i en trappa. Ta ett steg i taget:
1. Första linjens chef – gå från att leda dig själv till att leda andra
2. Chef för första linjens chefer – Från att leda andra till att leda chefer
3. Från att leda chefer till att leda funktionschefer mm.
Ni fattar….

Dessa olika jobb kräver olika kompetenser av dig. Det kräver också att du utvecklar sätt att faktiskt få bekräftelse i ditt jobb/hitta saker som triggar dig så att du fokuserar på rätt saker. Ta tex en projektledare eller säljare, ofta får personer som är duktiga på detta sin bekräftelse/energi från att faktiskt utföra saker själva. Genom att känna att de påverkar och gör saker handgripligen. Går du från en sån roll till att bli chef så måste du hitta andra saker som ger dig energi/triggar dig än att faktiskt utföra själv. För nu är din roll istället att påverka genom andra.

Är det en tillfällighet att många chefer springer maraton, spelar golf, kör snabba bilar el. ngt liknande? Kanske är det ett sätt att få utlopp för känslan att du själv helt styr, kontrollerar och åstadkommer något genom din prestation… Bara en tanke…

Del 2, Du själv:

Projektleda med fokus på värdeskapande processer – ett gästinlägg

Idag tänkte jag inte fokusera på budget utan något som jag försöker göra hela tiden varje dag (jag till och med gör det privat). Fokusera på de värdeskapande processerna. Jag försöker alltid utgå från hela företagets behov, inte suboptimera för en specifik avdelning eller funktion. Det gäller att lyfta blicken och ta helikopter perspektivet. I mitt fall på Euromaster just nu så är det att se perspektivet Från Inköp till Verkstad (Purchase 2 Pay). Hur får vi, rätt vara på rätt plats, i rätt tid? Ett effektivt inköp som flödar igenom företaget och slutar i en försäljning utan att fastna på vägen och bygga lager. Hur undviker vi suboptimering i värdekedjan? Mycket ligger i att övertyga de olika funktionerna om vilken påverkan deras arbete har på stegen innan och efter, och vad konsekvenserna för andra steg kan bli om de optimera sina delar (om det innebär en suboptimering). Jag tror man kan göra det med vilken personal som helst men det är lättare om man skapar en kultur av förbättring och förändring. Skall man nå riktigt långt så behövs även ett engagemang från alla chefer där man visar förståelse för företaget som helhet och inte bara den enskilda avdelningen.

En bra filosofi som jag tror är en del av vinningen är att:

1) Begränsa antalet projekt och tillsätt tillräckliga resurser.
2) Överarbeta inte, ett projekt kan inte lösa alla problem, håll det enkelt.
3) Ställ krav, var tydlig, följ upp, ge dig inte (det är bra att vara envis).
4) Slutför, slutför och slutför. Det finns alldeles för många oavslutade projekt, och ett icke avslutat projekt kommer öka motståndet hos personalen för nästa projekt (och då får du lägga ner icke värdeskapande tid på att övertyga personalen om nästa projekt).

Och avslutningsvis: Se till att du i möjligaste mål är oljan i växellådan, inte en av kuggarna. Du skall se till att alla kuggar glider mot varandra friktionsfritt och med högsta möjliga hastighet. Tänk på att oljan inte alltid är mellan kuggarna utan ibland kyler ner sig i oljetråget.

Bokrecension: What the CEO wants you to know”

Som ett led i den utbildning jag går på jobbet har vi fått massor med intressanta böcker att läsa. Efter den första delen av utbildningen fick vi två böcker att läsa. Nu är den andra utläst: What the CEO wants you to know”

Den är indelad i oliak delar, först vad du behöver veta och förstå för att kunna se om företaget går bra eller inte. Författaren Ram Charan menar att det är samma saker som är viktiga vare sig det handlar om ett enmans företag eller familjeföretag som tex säljer skor i Indien eller om det handlar om en jätte som tex IBM eller Pepsi co. Fundamenten för business är: Cash generation, margin, velocity, return on assets, growth and customers. I boken går han in närmare på varje del och förklara varför just dessa saker är fundamentala för alla att veta, förstå och förhålla sig till. Inte bara VD:n. Det handlar helt enkelt om att förstå varför vissa beslut fattas i företaget. Samt få en bild av om det är ett lovande företag om du tex. funderar på att investera i det.

Sista delarna i boken handlar om ledarskap. Att få saker gjorda. Hur du kan kombinera dina kunskaper om hur businessen fungerar med ditt ledarskap för att kunna prioritera och göra rätt saker. En riktigt bra ledare skall förstå businessen, fatta beslut utifrån det och sen få personalen att utveckla sin kapacitet och synkronisera den tillsammans med hela gruppen för att prioritera rätt saker och genom det nå till de förväntade resultaten. Det handlar helt enkelt om att koppla samman företagets behov med personalens naturliga talang.

Ram Charan skriver mycket om vikten av att rekrytera personal med rätt ambitioner för det jobb de skall utföra. Samt att hitta personer med rätt attityd och värderingar för det företag de rekryteras till. Dessutom skriver han en del om vikten av att inse om det inte har blivit rätt. Både för företaget och personen.

En relativt lättläst bok som förklarar på ett enkelt sätt de viktigaste delarna du behöver förstå för att förstå företagets prioriteringar samt vikten av att ha rätt personer i organisationen och ledarens roll i detta.

Betyg 3 av 5.

Bokus, Adlibris CDON

Ledarskapsövning – tillsammans är vi starkare – ett gästinlägg

Gruppen är smartare än individen om det bara finns tid för gruppen att lösa problemet. En övning som gör individerna medvetna om styrkan att arbeta tillsammans för nå högre mål än vad den enskilde kan uppnå. Ibland kan det vara svårt för en grupp att åskådliggöra vad de har för vinningar med att arbeta tillsammans och lösa problem tillsammans, särskilt om gruppen består av individer som gärna arbetar själva och anser sig duktiga på att arbeta själva. Målet med själva ledarskapsövningen är att deltagarna:

-får en ökad förståelse att gruppen fattar bättre beslut än den enskilde.
-får en ökad förståelse för att olika beslutmodeller kan behövas beroende på åtgången till tid.
-förstår vikten av att ta tillvara alla gruppdeltagares kompetenser.
-reflekterar hur erfarenheterna från övningen kan användas på arbetsplatsen.

Övningen:

Förutsättningar: Minst 5 deltagare. Skriv ut så många antal av Frågorna, Svarsformulär, Svaren och Poäng som det finns deltagare samt extra Svarsformulär beroende på hur många hur många grupper som du sedan skall dela upp dina deltagare i 4-8 deltagare per grupp är lagom.

Del 1: Förbered lokalen genom att lägga ut penna samt Frågorna och Svarsformulär upp och ner där deltagarna skall sitta (som ett gammaldags prov i skolan). Instruera deltagarna om att första delen av övningen sker individuellt. Informera att de har 15 minuter på sig att svara på 10 frågor och att det inte är tillåtet att samarbeta utan arbetet sker enskilt.

Del 2: Efter 15 minuter meddelar du att det är dags att lägga ner pennorna. Eftersom du redan innan har förberett hur dina grupper skall vara uppdelade så meddelar du deltagarna vilken grupp de tillhör samt visar var gruppen skall befinna sig (bra är om grupperna kan sitta i olika rum). Dela ut ett Svarsformulär per grupp och meddela att de har 15 minuter på sig att svara på frågorna i gruppen. De får ta hjälp av sina egna personliga Svarsformulär när de sitter i grupparbetet dock får de inte ändra på sina personliga svarsformulär.

Del 3: Efter de 15 minuterna är slut så meddelar du att det är dags för rätta och reflektera. Nu delar du ut Svaren och Poäng. Nu skall de rätta sina enskilda Svarsformulär samt gruppens Svarsformulär samt fylla i uppgifterna Innan diskussionen fyll i följande information på Poäng. För rättning och diskussion räkna med ca 15-30 minuter beroende på gruppens diskussions- och reflektionsvilja. Som moderator gå grunt bland grupperna och hjälp dem få igång diskussionen och släng in någon utmanande fråga som får fart på diskussionen.

Del 4: Utvärdera övningen med deltagarna och ge mig gärna feedback på ceciliaronn.se om hur du upplevde att den fungerande.

Artikel i VD tidningen om engagemang och motstånd till förändringar

I aktuellt nummer av VD tidningen är jag med i en artikel. Kunde inte hitta den på nätet så här kommer den i PDF-format.

Den är med i deras Tema om medarbetarnas motstånd. Rubriken är ”Konsekvens och uthållighet skapar engagemang”. Jag får ge min syn på förändringsarbete, svårigheter och möjligheter med det samt min syn på hur jag tycker man skall jobba med engagemang och vad det kan ge. Avslutningsvis får jag ge lite tips på hur du engagerar dina medarbetare. Jag tycker att artikeln blev bra. Även om det såklart är så att allt i detta tema är så väldigt mycket lättare att säga än att göra… Slogs av det igen när jag läste artikeln.

Tänkte ungefär såhär: ”Vad bra det där låter som jag säger, tänk om jag orkade att agera precis så varje dag!”. Det gör jag inte, inte varje dag. Men tro mig, jag försöker verkligen. För det är ju så, även om du vill så kan du aldrig komma till jobbet en dag och säga att: ”Idag vill jag inte vara en förebild och idag vill jag inte leva som jag lär. Det orkar jag inte med idag. Jag tar det imorgon igen. ” Som chef är du alltid en förebild i din organisation. Vare sig du vill eller inte. Så emellanåt när jag inte lyckas med det är det bara till att bita i det sura äpplet och inse att jag gjorde fel och be om ursäkt för det.

Läs artikeln här: Artikel VD tidningen

Personalvetardagarna

Sitter och skriver på min föreläsning nästa vecka på Personalvetardagarna.

Det skall bli väldigt roligt. Har några föreläsningar inbokat i höst och det är alltid lika roligt. Roligt att personer vill lyssna på vad jag har att säga om ledarskap. Jag känner mig lika ödmjuk inför det varje gång. Det är roligt att ställa sig på scen med en massa åhörare som faktiskt vill lyssna. Det ger adrenalin och lite nervositet. Jag får verligen känslan att jag vill prestera, göra mitt bästa och överträffa mig själv.

Jag skall prata om ”I din roll som chef och supportfunktion är du en möjliggörare!” Det är verkligen ett ämna som ligger mig varmt om hjärtat. Hur viktigt det är att alla i organisationen vet och förstår vilka processer de är där för att stödja. Att alla vet vad det faktiskt är som betalar deras löner. När alla vet och förstår detta, då tror jag verkligen att man gör skillnaden i att gå från ”good to great” Det är även då enagemanget ökar och det leder till en ökad lönsamhet. Då slipper vi frustration, missförstånd och minskar på icke värdeskapande aktiviteter. Självklart kommer väl inget vara så perfekt som jag får det att låta. (Insåg jag precis när jag skrev det). Men jag är helt övertygad om att det är grunden och en förutsättning för att kunna bygga vidare. Vi behöver alla känna oss behövda och förstå vår del i det som gör att maskineriet fungerar som det skall.

Nedan är Carlsbergs modell för engagemangsdrivare som jag brukar prata om på mina föreläsningar. Jag gillar verkligen den modellen. Den är också ett bra verktyg i jobbet tycker jag. Jag tänker att jag skall försöka skapa nedan. Vi är inte där ännu, men det är ett riktigt bra verktyg som hjälper mig att fokusera.

Ok, bilden blev inte den bästa… Men bra är den, det lovar jag. Kom och lyssna på någon föreläsning eller börja jobba på Carlsberg så får ni veta mer… (=

Paradigmskifte i företaget – ett gästinlägg

Paradigmskift förekommer inom vetenskapen hela tiden, i större eller mindre omfattningen. Sanningar som uppfattas som absoluta förändras och kastas omkull. Men detta är inte bara ett fenomen inom vetenskapen utan även något som sker på alla företag, men för att gå händelserna i förhand så får vi först definiera termen Paradigmskifte:

Ett paradigmskifte ingår i ett sammanhang av olika faser:

Det finns en allmän föreställning om ett fenomen, eller det finns ett tankemönster, som forskarsamhället själv inte är direkt medvetet om. Forskning som befinner sig i denna fas kallar Kuhn normalvetenskap, och den kännetecknas av problemlösning inom tankemönstrets eller föreställningens ramar.
Det föreligger anomalier, som kollektivet inte förmår ta till sig, eftersom de fastnat i sina tankemönster, eller den utbredda föreställningen är så grundmurad att dess ”sanning” är överordnad vad som motsäger den.
Forskningen kommer till en kris där anomalin måste förklaras.
Paradigmskiftet inträder när någon bryter kollektivets tankemönster och förklarar anomalin som en del i en större felaktig föreställning eller världsbild, och detta nya tankemönster vinner gehör.
Forskningen kommer till en förvetenskaplig fas, där det nya paradigmet fastställs.
Därefter kommer en ny fas av normalvetenskap inom det nya paradigmet.

Källa: http://sv.wikipedia.org/wiki/Paradigmskifte

Som ledare måste man vara medveten om att likväl som vetenskapen lever med paradigm såväl finns paradigm inom företagen. Etablerade tankemönster som finns kvar i väggarna, kanske baserade på kunskaper och erfarenheter vid ett visst historiskt tillfälle. Ett exempel kan vara till exempel e-handel; i företaget kanske man testade på e-handel för tio år sedan, projektet floppade och slutsatsen blev ”e-handel är inget som våra kunder är intresserade av, de kräver det fysiska mötet för att köpa”. Detta kanske var sant för tio år sedan eller så var projektet bara dåligt planerat och implementerat, men erfarenheten cementeras i företaget. Tio år senare lever fortfarande devisen kvar att e-handel inte är något för företagets kunder, men man märker att andra företag i liknande branscher lyckas med e-handel, ytterligare lite senare börjar även konkurrenteras e-handel satsningar framstå som lyckade, en del anställda inom företaget börjar ifrågasätta ”sanningen” om e-handel inte är något för företagets kunder, och till sist börjar även kunderna i ökande mängd ifrågasätta varför företaget inte erbjuder samma e-tjänster som alla konkurrenter, och förhoppningsvis då vid ett givet tillfälle väger vågen över och ”sanningen” om e-handel inte är något för företaget krossas. Detta är bara ett exempel för att illustera hur dessa paradigm kan byggas upp inom företaget och förhoppningsvis krossas, om inte, så faller företaget kanske istället (Ett stort misstag var att missa paradigmskiftet från mekaniska räknemaskiner/skrivmaskiner till elektroniska http://sv.wikipedia.org/wiki/Facit_AB)

Hur klarar man sig från dessa ”sanningar” och hur avslöjar man dem? Ett av de viktigaste sätten att skydda sig så det inte går som för Facit är att man anställer personal som frågasätter och skapar ett klimat där det är möjligt att ifrågasätta. Dock räcker inte detta utan man måste även skapa en miljö av förändring, där det är naturligt att förändra förutsättningarna och målen beroende på den yttre miljöns påverkan på företaget. Flexibilitet och nytänkande inom en struktur av etablerade processer. Låter detta konstigt? Att skapa enkla, tydliga och effektiva flöden är grunden för flexibilitet och nytänkande. Har man ingen bild av nutiden och hur den ser ut, så vet man inte om förbättringarna är förbättringar, eller bara ett annat sätt att uppnå samma resultat.

Att utmana paradigm inom ett företag kan vara som bestiga berg

Om man som chef vill snabba på paradigmskiftena kan man vara observant på anomalier (punkt 2), dessa är signaler på att något inte riktigt stämmer. Och här gäller det att vara riktigt observant, dessa anomalier brukar snabbt försöka förklaras bort av ”kollektivet” som t.ex. effekt av vädret, konjunkturen etc. Men här gäller det inte bara köpa förklaringen utan ifrågasätta. Tryck på anomalien och kräv mer förklaringar, varför, varför, varför… Det kan ju vara den viktiga signalen som behöver fångas upp men det kan ju likväl vara en fullgod förklaring, men är man observant kan man fånga upp och spräcka det felaktiga paradigmet mycket tidigare.

Ett aktuellt och massmedialt paradigmskifte som befinner sig en fas två eller tre är synen på fett som skadlig eller en nyttig del av kosten (även kallad LCHF etc) debatten. Man kan där se en klassisk (fettsnål diet är bäst) sida som försvarar sig stenhårt och försöker förklara bort de vetenskapliga undersökningar som pekar på att kolhydrater är den stora faran för hälsokosten.

Två länkar där polariseringen tydligt framgår.

http://www.slv.se/sv/Fragor–svar/Fragor-och-svar/Mat-och-naring/Fragor-och-svar-om-LCHF/

http://www.kostdoktorn.se/vetenskap

Om detta är ett paradigmskifte eller ej lär vi veta om 10-20 år när vi tittar i backspegeln, men jag tror att det är ett paradigmskifte. Jag får väl göra en uppföljning av inlägget 2030.

Ledarskapscitat fortsättning…

I söndags började jag skriva ett inlägg om ledarskapscitat. Ett jag fastnade för var detta:

Ett av citaten kommer enligt honom från Bill Cosby och lyder ”Jag vet inte nyckeln till framgång, men nyckeln till misslyckande är att försöka göra alla nöjda”

Ang detta citatet så tänker jag i följande resonemang: Även om du vill, går det att göra alla nöjda? Vi har ju alla olika tycken om vad som är viktigt, rätt och fel mm. Så det där med att göra alla nöjda, det var väldigt länge sedan som jag strävade efter det. Däremot tror jag att det är viktigt och möjligt att få och förtjäna respekt av de du jobbar med. Även om jag inte alltid gillar beslut som fattas så kan jag förstå dem och respektera dem.

Jag hade samtal med en person en gång som sa att hen inte hade som ambition att alla skulle tycka om hen. Det där med att tycka om, det kan ju betyda både respekt eller vara ett tecken på nöjdhet. Vi diskuterade det lite och jag frågade om hen tyckte om och respekterade sin chef. Det gjorde hen. Vi konstaterade sen att de är väldigt olika, hen och sin chef. Men hen respekterar och tycker om chefen ändå pga av relationen de har, att hen kan vara delaktig i disukssioner och även om hen inte gillar eller är nöjd med alla beslut som finns respekten och förståelsen.

Så det jag tror är viktigt är att se till att sina medarbetare får vara delaktiga i besluten genom att få ge input på förslagen innan beslut fattas och även om det inte blir som alla vill så är det lättare att acceptera och förstå varför beslutet blev som det blev.

Alla utövar ledarskap!

Ja, så tycker jag! Alla utövar någon form av ledarskap. Wikipedia säger: ”Ledarskap är ur ett organisatoriskt synsätt ett speciellt beteende som människor utövar i avsikt att påverka andras tänkande, inställning och uppförande. Ledarskap kan ses som det beteende som kommuniceras gentemot andra i ett socialt system”

Jag möter ibland personer som slår ifrån sig och säger att de inte alls är ledare eller utöver ledarskap. Men det gör du! Finns det någon yrkesroll som inte innebär att du utövar någon typ av ledarskap? För visst påverkar vi alla varandra i våra yrken? Visst påverkar vi våra barn, vår partner, våra vänner och släktingar. Tom personer vi inte känner påverkar vi mycket med tex. sociala medier. Våra budskap når mycket längre nu än innan. Ta linkedin tex, där visas hur många du känner i genom dina kontakter. Det är många!

Det kan tyckas obetydligt det jag har skrivit ovan, men jag tror att det är viktigt att tänka på detta och vara medveten. Brukar du fundera på hur du påverkar andra? Vilken makt du har över andras välmående, hur andra tänker och hur andra formas? Detta med att påverkas av andra kommer i ett framtida inlägg, men det är svårare att skriva så jag håller fortfarande på att formulera det inlägget.