Med en sund bedömning av risker och en sund detaljnivå på arbetsmiljöarbetet så kan man uppnå en högre produktivitet. Genom att hitta jämvikten där personalen känner sig trygga i arbetsmiljön men ändå inte gå till överdrift till att försöka tillgodose varje litet önskemål som man han anser vara en arbetsmiljöfråga. Jag har aldrig jobbat på en arbetsplats där alla har varit nöjda med värme och ventilation, antigen är det för kallt eller varmt, eller så blåser fläkten för lite eller för mycket. Ju bättre arbetsmiljö arbete, ju mer diskussion om ventilationen. Ibland kan två personer i samma kontor ha totalt olika uppfattning om ventilationen. Men jag har också arbetat på arbetsplatser där man kunde se möglet på väggen och där den psykosociala situationen var dålig.
Maximal produktivitet uppnås vid en balanserad nivå av arbetsmiljöarbete.
Vad som verkar vara mycket svårt är att hamna på den lagom nivån, verkar vara lite som sitta på toppen av en stor oljad boll, antigen glider man ner på ena eller andra sidan…
Vad jag anser vara bästa sättet är att man är medveten om det är en balans man skall uppnå, en jämvikt. Det är helt ok att väga in produktivitet (ekonomi) i besluten dock måste man vara medveten om att en god arbetsmiljö är lönsam och inte något som man endast skall se som en kostnad. Men som vanligt som chef och ledare är att med en god kunskap om arbetsmiljö frågor så fattar man de bästa besluten där man uppnår ett effektivt företag och nöjd personal.
Vill du utveckla dig inom arbetsmiljö så har Ledarna en del guider inom olika områden inom arbetsmiljöområdet.
Kan man styra en organisation med budgeten? Ja utan tvekan dock måste man vara medveten om att man kan styra den rakt ner i diket om man inte är observant. Några misstag som man lätt begår:
1) Ägaren av kostnadsstället vet att nästa års budget läggs utifrån prognos/utfall innevarande år varvid personen ser till att utnyttja eventuella överskott innevarande år för att inte riskera få en lägre kostnadsbudget nästa år.
2) Engångseffekter i utfallet innevarande år ligger till grund budgeten nästa år.
3) Periodiseringar/reserveringar innevarande år ligger till grund för budgetering av utfallet kommande år (detta kan vara rätt men kan också om man inte är observant leda till konstiga effekter).
4) Studerar man barken på träden kan det vara lätt att man missar att skogen blåst omkull.
5) Suboptimering på företagsnivå för att kostnadsställena optimerar sina budgetar (t.ex. oförsiktiga kostnadseffektiviseringar i supportorganisationen kan leda till kostnadsökningar i ”produktionen”).
Hur löser man då allt det här? Som vanligt så måste man börja med att arbeta med företagskulturen tillsammans med den långsiktiga strategin. Steg ett är alltid att veta var skall vi gå långsiktigt, om vi inte vet om vi skall flyga mellan Växjö och New York eller mellan Växjö och Köpenhamn så är det extremt svårt för alla i organisationen att vara med att optimera så flygningen blir den bästa. När vi har satt var vi skall måste vi också fastställa i vilken anda vi skall ta oss dit. Genom sätta ett socialt ramverk hur vi skall jobba mot målet som gestaltas av delaktighet och gemenskap men också tydliga krav och förväntningar så har vi nått långt. Lägger vi sedan till en ekonomiavdelning som arbetar ur ett serviceperspektiv och en CFO som inte bestraffar kostnadsansvariga efterföljande år för uppnådda kostnadsbesparingar samt inte stirrar sig blind på förändringar i procent mot föregående år utan ser på vad som ligger bakom siffrorna istället så har vi nått en bit till. Nu har vi förhoppningsvis löst punkt ett, nu skall vi lösa punkt två och tre. Nu krävs det att finans och verksamheten har en bra struktur hur man fångar upp engångeffekter och reserveringar/periodiseringar under året och kan på så sätt rensa bort/ta hänsyn till dessa i budgetprocessen (Detta kommer jag nämna mer om i del tre av budgetprocessen). Punkt fyra, en klassiker som upprepas om och om och om igen….. Varför gräver man ner sig i detaljer som inte ger något mervärde och så riskerar man tappa helheten? Jag vet inte…. ….jag tror det kan bero på osäkerhet, kan man bara bevisa att man har gjort sin budget på detaljnivå och med tillräckliga underlag så kan man alltid skylla på marknaden, vädret, konkurrenter eller något annat när det gick fel. Men det är ytterst farligt, risken är att man missar de övergripande trenderna, totalerna blir konstiga, tidsåtgången blir stor och sannolikheten för att man gör fel någon stans i processen ökar (varvid felen tar ut vinningen med detaljerna). Det viktiga är att välja rätt nivå på budgeten, där detaljerna ger värde. Enklast att beskriva punkt fem är väl med hjälp av IT avdelningen även om det hade gått lika bra med vilken supportfunktion som helst. IT chefen är styrd med mål på kostnadssidan och då för till exempel utveckling. Affärsprocesserna har utvecklingsförslag som leder till kostnadseffektiviseringar med kort återbetalning men kan inte genomför dem för det skulle innebära att kostnadsbudgeten på IT överskrids.
Nästa gång blir det budgetering ur Ulf-Björns perspektiv, hur man borde göra….
Idag tänkte jag inte fokusera på budget utan något som jag försöker göra hela tiden varje dag (jag till och med gör det privat). Fokusera på de värdeskapande processerna. Jag försöker alltid utgå från hela företagets behov, inte suboptimera för en specifik avdelning eller funktion. Det gäller att lyfta blicken och ta helikopter perspektivet. I mitt fall på Euromaster just nu så är det att se perspektivet Från Inköp till Verkstad (Purchase 2 Pay). Hur får vi, rätt vara på rätt plats, i rätt tid? Ett effektivt inköp som flödar igenom företaget och slutar i en försäljning utan att fastna på vägen och bygga lager. Hur undviker vi suboptimering i värdekedjan? Mycket ligger i att övertyga de olika funktionerna om vilken påverkan deras arbete har på stegen innan och efter, och vad konsekvenserna för andra steg kan bli om de optimera sina delar (om det innebär en suboptimering). Jag tror man kan göra det med vilken personal som helst men det är lättare om man skapar en kultur av förbättring och förändring. Skall man nå riktigt långt så behövs även ett engagemang från alla chefer där man visar förståelse för företaget som helhet och inte bara den enskilda avdelningen.
En bra filosofi som jag tror är en del av vinningen är att:
1) Begränsa antalet projekt och tillsätt tillräckliga resurser.
2) Överarbeta inte, ett projekt kan inte lösa alla problem, håll det enkelt.
3) Ställ krav, var tydlig, följ upp, ge dig inte (det är bra att vara envis).
4) Slutför, slutför och slutför. Det finns alldeles för många oavslutade projekt, och ett icke avslutat projekt kommer öka motståndet hos personalen för nästa projekt (och då får du lägga ner icke värdeskapande tid på att övertyga personalen om nästa projekt).
Och avslutningsvis: Se till att du i möjligaste mål är oljan i växellådan, inte en av kuggarna. Du skall se till att alla kuggar glider mot varandra friktionsfritt och med högsta möjliga hastighet. Tänk på att oljan inte alltid är mellan kuggarna utan ibland kyler ner sig i oljetråget.
Jag ser hela tiden förbättringar. På jobbet, hemma, i samhället. Det är härligt och roligt! Och ibland lite stressande. När jag ser saker jag inte tycker fungerar eller ser saker som skulle kunna göras på ett bättre sätt vill jag gärna göra det direkt. Alla förbättringar…Men det tar ju såklart energi. Samt att det är oftast inte bra att göra allt på en gång. Då kan du oftast inte fokusera riktigt bra på något.
Minns när jag var ny på min nuvarande roll. Hur vi gick igenom målen för några år framåt. För att vi skulle förstå den långsiktiga strävan. Det gillar jag verkligen. Målen var ganska högt satta år 1 och år 2. Men inte år 3. Då var det att vi i princip skulle hålla oss på samma nivå. Nu, mer än 3 år senare är såklart ambitionen att vi skall fortsätta att förbättra oss. Och jag ser att det finns massor av saker att förbättra, hela tiden. Plus att när jag tittar tillbaka så ser jag ju att vi har gjort massor med saker! Så vi har verkligen blivit bättre, mycket bättre på vissa områden. Så tror jag det är överallt. Tittar du bakåt så har saker blivit bättre, tittar vi framåt så ser vi mycket potential.
Just att ha en balans i detta tror jag är viktigt. Absolut inte sluta ser potentialen i din omgivning. Ser du inte det längre, då kanske du skall ta dig en ordentlig funderare på om du är på rätt ställe. Då kanske du behöver miljöombyte. Det är verkligen energigivande med nya personer i ens omgivning. De ser saker med helt andra ögon!
Samtidigt är det väldigt viktigt när du befinner dig mitt i allt, att stanna upp ibland och vara nöjd över det du eller din grupp har åstadkommit. Inte nöjd på det sättet att du skall tänka att ni inte behöver fortsätta förbättras, nöjd på det sättet att du kan hitta energi i det ni har gjort för att fortsätta förbättras.
Jag tror att det gäller för allt, företag, vänskap, relationer, materiella ting. ”Om det inte utvecklas så går det mot avveckling”
Ovan: Ett sätt att jobba med ständiga förbättringar. Ständiga förbättringar möjliggörs av duktiga och engagerade personer. Det har jag lyxen att jobba med varje dag.
Hur ofta reflekterar man över de budgetar man har gjort under alla år, de senaste dagarna har jag faktiskt gjort det. Hösten har under många år för mig betytt budgetarbete, men till vilken nytta? Hur bra är egentligen budgeten som styr- och prognosverktyg? Hur ofta sker försäljningen enligt budget, hur ofta sker den enligt den månadsfördelning som man har gjort? Jag undrar om jag har någonsin upplevt det.
Då borde vi kunna lägga ner budgeten som prognosverktyg, hur är det då som styrverktyg? Leder budgeten till att verksamheten verkar i budgetens anda? Till viss del skulle jag säga, beroende på vilken typ av budget man arbetar med och hur absolut den är. Man låt oss göra detta metodiskt och gräva lite djupare först i prognos innan vi övergår till styrverktyg.
Som prognosverktyg: Det enda jag vet är att i september/oktober när man spikar budgeten är att den är fel. Vissa uppgifter är mer rätt såsom kostnadsmassan som är ganska konstant från månad till månad, men försäljning och fördelningen av försäljningen mellan månaderna kommer starkt avvika mot budget. Budgeten på företagsnivå och med övergripande intäkter och kostnader kommer stämma bättre än när man sedan går in på detaljnivå. Mer detaljer och mer fokus på detaljer riskerar att man tappar helhelheten, ett exempel för att förtydliga det:
Blomsteraffären som bara säljer rosor lägger följande försäljningsbudget i antal:
Alt 1:
13 000 Rosor
Alt2:
2 000 Gula rosor
1 500 Rosa rosor med långt skaft
500 Rosa rosor med kort skaft
3 250 Röda rosor med långt skaft av sorten ”Marie”
250 Röda rosor med långt skaft av sorten ”Anders”
Osv….
Jag tror att det säkert kan hamna runt 13 000 rosor på årsbasis men fördelningen kommer vara helt annorlunda än alternativ 2. Hade vi även delat upp den per månad hade felet blivit än större i alternativ 2 men även alternativ 1 hade säkerligen haft en felaktig fördelning mellan månaderna. Självklart kan budgeten behövas på en detaljerad nivå för t.ex. produktionskalkyler, inköpsstyrning etc. men jag tycker man alltid skall överväga nyttan med detaljnivå i förhållande till kostnaden att ta fram uppgifterna. Jag skulle vilja jobba annorlunda med budgeten, mer smart och effektivt och uppnå samma nytta utan att låsa upp organisationen i icke värdeskapande processer. Men det berättar jag om nästa gång efter jag har gått igenom budgeten som styrverktyg. (Er budget är ju ändå inte spikad på några månader än…)
