(Fortsättning på Budgeten del 1)
Kan man styra en organisation med budgeten? Ja utan tvekan dock måste man vara medveten om att man kan styra den rakt ner i diket om man inte är observant. Några misstag som man lätt begår:
1) Ägaren av kostnadsstället vet att nästa års budget läggs utifrån prognos/utfall innevarande år varvid personen ser till att utnyttja eventuella överskott innevarande år för att inte riskera få en lägre kostnadsbudget nästa år.
2) Engångseffekter i utfallet innevarande år ligger till grund budgeten nästa år.
3) Periodiseringar/reserveringar innevarande år ligger till grund för budgetering av utfallet kommande år (detta kan vara rätt men kan också om man inte är observant leda till konstiga effekter).
4) Studerar man barken på träden kan det vara lätt att man missar att skogen blåst omkull.
5) Suboptimering på företagsnivå för att kostnadsställena optimerar sina budgetar (t.ex. oförsiktiga kostnadseffektiviseringar i supportorganisationen kan leda till kostnadsökningar i ”produktionen”).
Hur löser man då allt det här? Som vanligt så måste man börja med att arbeta med företagskulturen tillsammans med den långsiktiga strategin. Steg ett är alltid att veta var skall vi gå långsiktigt, om vi inte vet om vi skall flyga mellan Växjö och New York eller mellan Växjö och Köpenhamn så är det extremt svårt för alla i organisationen att vara med att optimera så flygningen blir den bästa. När vi har satt var vi skall måste vi också fastställa i vilken anda vi skall ta oss dit. Genom sätta ett socialt ramverk hur vi skall jobba mot målet som gestaltas av delaktighet och gemenskap men också tydliga krav och förväntningar så har vi nått långt. Lägger vi sedan till en ekonomiavdelning som arbetar ur ett serviceperspektiv och en CFO som inte bestraffar kostnadsansvariga efterföljande år för uppnådda kostnadsbesparingar samt inte stirrar sig blind på förändringar i procent mot föregående år utan ser på vad som ligger bakom siffrorna istället så har vi nått en bit till. Nu har vi förhoppningsvis löst punkt ett, nu skall vi lösa punkt två och tre. Nu krävs det att finans och verksamheten har en bra struktur hur man fångar upp engångeffekter och reserveringar/periodiseringar under året och kan på så sätt rensa bort/ta hänsyn till dessa i budgetprocessen (Detta kommer jag nämna mer om i del tre av budgetprocessen). Punkt fyra, en klassiker som upprepas om och om och om igen….. Varför gräver man ner sig i detaljer som inte ger något mervärde och så riskerar man tappa helheten? Jag vet inte…. ….jag tror det kan bero på osäkerhet, kan man bara bevisa att man har gjort sin budget på detaljnivå och med tillräckliga underlag så kan man alltid skylla på marknaden, vädret, konkurrenter eller något annat när det gick fel. Men det är ytterst farligt, risken är att man missar de övergripande trenderna, totalerna blir konstiga, tidsåtgången blir stor och sannolikheten för att man gör fel någon stans i processen ökar (varvid felen tar ut vinningen med detaljerna). Det viktiga är att välja rätt nivå på budgeten, där detaljerna ger värde. Enklast att beskriva punkt fem är väl med hjälp av IT avdelningen även om det hade gått lika bra med vilken supportfunktion som helst. IT chefen är styrd med mål på kostnadssidan och då för till exempel utveckling. Affärsprocesserna har utvecklingsförslag som leder till kostnadseffektiviseringar med kort återbetalning men kan inte genomför dem för det skulle innebära att kostnadsbudgeten på IT överskrids.
Nästa gång blir det budgetering ur Ulf-Björns perspektiv, hur man borde göra….
